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主题:赵志远:奥莱洗牌不可避免 将来死掉会比活下来的多

诸振家

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赵志远:奥莱洗牌不可避免 将来死掉会比活下来的多

北京温莎智业国际商业管理有限公司创始人赵志远是商业战线上的老兵,也被称为“中国奥特莱斯第一人”。

赵志远从事商业管理工作40年,并在北京大型商业集团从事高级管理职务26年,先后担任东安市场、东安集团、燕莎友谊商城、燕莎奥特莱斯等国内知名商业企业的掌门人,具有丰富的管理经验,是改革开放以来中国商业发展的见证者和开拓者。

2002年,赵志远在掌舵燕莎友谊商城期间,率先把奥特莱斯业态引入中国,创建了中国首家奥特莱斯——北京燕莎奥特莱斯,为行业树立了标杆。开业十多年来,北京燕莎奥特莱斯持续火爆,单店销售年收入最高时曾超过40亿元,遥遥领先于同行。

对于奥特莱斯的经营和管理,赵志远有着丰富的经验和深入的洞见,至今他依然活跃在这个领域,并在第一线亲自操盘,对行业的发展和走向有着独特的见解。日前,中国商报记者对赵志远进行了专访。

在中国不能做低端奥特莱斯

中国商报:你是第一个把奥特莱斯引入中国的人,当时是基于什么样的考虑引进这个业态的?

赵志远:引进奥特莱斯缘于一次偶然的机会,但从中国商业的发展及市场需求的角度来说,时机已经基本成熟了。

2002年我去美国考察,就认为产生于美国的奥特莱斯这种商业模式还是很适合中国市场。因为,尽管中国改革开放以后,从计划经济到发展市场经济的时间短,但是发展速度非常快,这是一个基础。与此同时,消费者需求不仅规模迅速增长,而且消费结构逐渐多样化,有强烈的追求名牌的欲望,而且名牌产品的消费已经形成一定的规模。当时全国消费者对燕莎很迷信,这实质上体现了对中高端的消费和奢华消费的欲望强烈,也给燕莎提供了引进奥特莱斯、打造奥特莱斯的可能性。

中国商报:巧合的是,和美国奥特莱斯的起源差不多,当时,燕莎奥特莱斯也是从一家旧工厂改造而成的,是吗?

赵志远:对,那里原来是朝阳区生产汽车配件的车间,被改造成家居广场,后来他们找我们来合作,就引进了燕莎奥特莱斯。建筑总面积是接近10万平方米,现在三座,A、B、C座,比较典型的美国大盒子建筑模式的奥特莱斯。

燕莎奥莱开业以后也迎来了中国奥特莱斯高速发展的第一阶段,销售额以每年以几个亿幅度高速增长,到了十几个亿时就已经令全国震惊了,那时候全国的大型商业能够突破十个亿的都不多。当时燕莎奥特莱斯最高销售额冲高到40亿。

早期的燕莎奥特莱斯主要以商品销售为主,中国奥特莱斯发展的第一个阶段主要也是这个特点,以商品零售为主。

中国商报:标准化的奥特莱斯应该有一定的条件吧?

赵志远: 是的,我觉得,从商业模式到符合商业市场的需求,还是要从客观的角度出发。

第一,作为奥特莱斯,首先必须经营折扣商品,在商品销售份额中占比甚至最少在90%左右。面对中国的市场需求特点,还应增加餐饮、儿童娱乐等服务项目,这是一个基本的标准。

第二个标准我觉得还是要有一定比例的国际或国内的名品。在美国的奥特莱斯大体分三个档次,第一个档次就是“精品奥特莱斯”,以一线品牌为主的奥特莱斯;第二个档次是品牌以欧美的一线品牌作为品类领袖,其他以中档品牌为主,我称之为“美国的中档奥特莱斯”;美国还有一些中低档的奥特莱斯,比如,在洛杉矶去拉斯维加斯的路上,当年就有一个专门对第三世界游客的奥特莱斯,它是以少量美国著名品牌作为定位、招牌或者形象,售卖大量低价位商品,其中大量的商品来源都是第三世界。

但我认为,在中国不能搞中低端的奥特莱斯。因为中国还存在批发市场,而且线上也在经营很多低端商品,同时,很多中国中低端商品的质量难以保证。因此,如果你在中国再搞中低端的奥特莱斯,人家就会认为你就是卖“假冒伪劣”商品的市场。我觉得起码在中国开奥特莱斯要中档以上,也就是集中国际品牌和部分的国内品牌,以国际、国内的名品作为主流,占比至少超过60%至70%。

中国商报:你觉得目前中国奥特莱斯的发展处于哪个阶段?出现了哪些新变化?

赵志远:在经历了7至8年的高速发展后,现在中国奥特莱斯已经进入第二个发展阶段。随着市场消费需求的变化,中国奥特莱斯除了基本的标准之外,还增加了很多非标准化的附加功能,如餐饮、娱乐、旅游休闲等。在美国,购物就是购物,旅游休闲就是旅游休闲,但中国人把二者结合在一起,希望全家人出去一趟就把包括娱乐和旅游在内的一切消费都解决。因此,在中国就要求奥特莱斯增加功能,从而增强项目的生命力。目前,在中国最有生命力的奥特莱斯,一种是国际品牌云集的中高端名品奥特莱斯,类似于佛罗伦萨这样的;另一种就是与生活、旅游相结合,体验性极强的大型综合体。

如何防范盲目发展带来的风险

中国商报:近年来,我们看到,在零售各业态中,奥特莱斯一枝独秀,表现出了较高的增长幅度和很高的景气指数,就你观察,为什么奥特莱斯近年来表现如此抢眼?

赵志远:这是中国经济发展到一定水平的体现。随着经济的发展,消费者对品牌消费的需求越来越大,而传统的商业模式体验性比较差。奥特莱斯首先体验性强;其次,奥特莱斯的核心竞争力就是名品加低价,既能满足人们追求品牌的欲望,又能让消费者享受优惠价格,性价比高,这个还是很有吸引力的。尤其是在电商的冲击下,价格高、体验差的传统的百货店和购物中心很难有竞争力。

不过,奥特莱斯进入新一轮高速发展阶段后,火热之中也存在明显的盲目发展势头。

中国商报:盲目发展表现在哪些方面?

赵志远:奥特莱斯的良好市场表现使之成为商业扩张的热点项目。首先,从商业网点规划的角度来看,奥特莱斯的规划很不合理。举个例子,在上海青浦奥特莱斯对面又开一个奥特莱斯,这合理吗?另外,受利益驱使,很多开发商拿奥特莱斯作为向政府要地的噱头和借口,本身没有商业规划,更没有运营管理大型商业项目的能力,仅仅是为了拿地,盖完了再说,所以现在全国有很多项目搁置在那儿,没法儿运营,或者经营不下去了。与此同时,一些商业集团在传统业态受到电商和其他市场因素的冲击后,选择的出路就把奥特莱斯作为企业发展的新的亮点,纷纷投身奥特莱斯建设热潮,进一步加剧了盲目发展势头,造成社会资源的极大浪费。

中国奥特莱斯未来会出现大幅度的淘汰,这个时间可能会在3至5年内,我估计将来的结果是,死掉的多过活下来的。

中国商报:如何才能防范这种盲目发展带来的风险?

赵志远:第一个对策,就是前面两个标准要坚持,第二个是中国特色的变化,在配套结构方面,包括吃、喝、玩、乐这些旅游性质的特色我觉得是需要做足的。

第三个对策,在选址方面,首先,所选的位置绝对不能是会形成恶性竞争的地理位置;其次,项目外围交通条件一定要四通八达。如果一般性的百货店现在辐射区域是三公里到五公里的话,那购物中心的辐射范围可能会从五到十公里,而作为一个大型的综合性的奥特莱斯,仅仅辐射十公里 还不够,怎么也得二、三十公里以上。当然,根据不同规模的城市,辐射范围是不一样的。项目内部的交通条件就是停车位、交通疏导,也包括项目内部的动线规划和设计。这是从大交通、中交通、小交通三个层面的考虑。

再一个是当地市场的条件,当地一定要有品牌的进入度和消费者的品牌意识。从供应方来看,就是当地市场有一些品牌已经进入,这样才有可能形成库存,这些品牌会互相影响。特别是著名品牌和知名品牌在当地市场如果有开店,就说明它们对当地市场是认可的。从需求方来看,当地要有对知名品牌的消费需求,有购买品牌的欲望。另外,我觉得当地商业的发展水平也很重要。商业基础也决定着从当地是否能招聘到合适的商业骨干人才,因为奥特莱斯必须低成本运营管理,商业运营管理人才不可能全部都外派,这样成本太高了,经营不起。

中国商报:在上述经营条件里,最重要的是什么?是品牌资源吗?

赵志远:品牌资源是一个难关,但我觉得要按照重要性,首先是运营管理体制是不是真正标准化、规范化,这样才能维持长远的规范运营。与此同时,配套的就是人才团队是否足够强。运营管理团队加上运营管理的机制,这两个因素同等重要,缺一不可,并列第一位。 当然,品牌资源是一个一票否决的条件,在前面两条都具备的情况下,必须要具备品牌的招商能力和组织能力。一般来说,人才团队强相对招商能力就强。

(来源:中国商报记者 张涛)

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