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生鲜传奇董事长王卫:创业者九死一生,真不是骗人的

来源: 新经济100人 文/董金鹏 2018-05-25 09:15

王卫到杭州帮朋友看一个新零售创业项目。

会面的主角是两位从某新零售公司出来的创业者,他们想在北京和上海的写字楼里开一百多平方米的生鲜店,App下单,送货上门,估值8000万元,计划融资1600万元。

王卫一听怒了。听两个小王八蛋一嘴胡话,我觉得这个生意挺扯淡的。他对新经济100人说,两个人根本不懂,一分钱不掏,竟然要真金白银1600万。如果来我公司面试,多半被我赶走了,根本不会录用。

从外表看,王卫是个温和、友善的人。他身材中等,体型微胖,着装普通,说话的时候,一脸的笑容和时不时抖出的幽默,遮掩着他冷静和咄咄逼人的一面。

去了一趟杭州,王卫意识到实体零售被严重低估了。

乐城股份CEO、生鲜传奇董事长 王卫

弘章资本创始合伙人翁怡诺很早就知道王卫做生鲜传奇,想投资他。王卫答复说,项目还在亏损,投资没有意义。不过,受杭州两个年轻人的刺激,他觉得应该争口气,半开玩笑地告诉翁怡诺:如果开到20家店,我就能盈亏平衡,到时候你再投资,不过我要10亿的估值。

2017年1月,生鲜传奇开了14家门店,实现盈亏平衡。11月,生鲜传奇对外宣布,获得红杉资本和弘章资本的2亿元投资,估值10亿元。之后,不断有财务投资者找上门,希望为生鲜传奇接下来的扩张提供资本。

很快,10亿元的估值成为过去。

到2018年5月中旬,生鲜传奇在合肥开了58家门店,另有20多家门店正在装修中,多家门店已经选好铺面,等待装修。按王卫的计划,2018年将开店120家。他做过推算,合肥能够容纳1000家生鲜传奇,届时每年销售收入可达百亿元。

“我们就像被上帝宠坏的孩子,老天爷天天派人来救我”。王卫说。

九死一生换来的生意

时间倒回五年前,是王卫的至暗时刻。

王卫离开国企创业,正好遇上大卖场的生意由盛转衰。现实是灰暗的,生活充满了压抑和刺痛,王卫倍感煎熬。旁观者看他的笑话,等待一个铩羽而归的王卫。

王卫在合肥出生长大,1995年进入零售行业,从超市的箱包组组长一直做到总经理。在国企的最后几年,他把合肥红府超市扭亏为盈,摆在眼前的日子看上去很舒服,要钱有钱,要人有人。但王卫个性鲜明,有自己的梦想,过不惯国企的生活。2012年春天,他带着十多位老部下,在合肥创办了乐城超市。

但乐城生不逢时。那几年,大型卖场周围兴起了许多水果、面包、小吃、化妆品等专业门店。这些小店像野草一样,哪里有缝隙就在哪里生长,大卖场的货慢慢卖不动了,许多同行因此关闭。一旦关闭,更多的小店借机成长起来,加速整个大卖场业态的死亡。

创业以后,王卫的日子比想象中艰难。每天凌晨五点起床,一直干到深更半夜,超市关门做完盘点,在睡意朦胧的夜色中,拖着疲惫的身子回到家。生鲜传奇CEO沈华烽还记得,乐城超市刚开业员工少,他经常拿着对讲机呼叫坐办公室的员工搬货、拣菜。为了吸引客流,乐城超市的菠萝卖得很便宜,顾客排了长队,王卫和员工一起削菠萝,回去手指都是痛的。

乐城开业初期有折扣,每天营业额在递增,春节后一下子掉了下来,每天亏损多达十几万元,最多的时候一个月亏损超过六百万。王卫回忆说,超市业绩不好,还一堆破事,顾客摔倒了要赔偿,十几万没了;员工工伤看病,又干掉十几万;顾客来店里打假,被罚五万多。

财富不断被消耗,王卫的心情很糟糕。

有一天合肥下着雨,雨滴拍打着玻璃和墙面,发出滴滴哒哒的响声,这让王卫很烦躁。财务推门进来,带来坏消息:前一天的营业额只有13.33万元,成本超过15万。更坏的消息还在后面:3500万现金快用完了,公司顶多能撑两个月。

王卫淋着雨回到家,坐进沙发里,摸了摸头,额头滚烫。睡了一觉,第二天起来,嘴角溃烂。他算了一笔账,这样做下去,一年营业额只有2亿元,而赚钱得做到5亿。每天活得非常疲惫,一点成就感都没有。再算一下未来,根本就没有出路,真的是很绝望。」王卫说。

最艰难的时候,他一个人站在乐城超市的楼顶,眼前的一切如此熟悉,又如此陌生。他从小在这一带长大,父母在不远处的医院上班。但此时,承载着他欢快童年的土地,如死一般沉寂。有那么一瞬间,王卫想到了死亡。他以前觉得,好死不如赖活着,不理解人为什么要自杀。那一刻,他意识到,死,可能是一种解脱,「你突然会觉得,纵身一跃是一件很刺激的事情。

2018年4月中旬,新经济100人在合肥见到从生死关头走过一遭的乐城超市CEO、生鲜传奇董事长王卫。他说:「经历过才知道,创业者九死一生,真不是骗人的。不是说生意上的九死一生,而是人的九死一生。自己好像在跟自己博弈。」

最艰难的那几年,为了给乐城超市止血,王卫将其拆分为9大事业部,包括零食、生鲜、文具、园艺等。拆分后的事业部,按照单个模块考核,与外界的小店一对一PK。他还设想,如果做得好,就单独拿出去在小区开店,与各种小店正面交锋。

生鲜传奇开的第一家店

王卫在国企待了十七年,只去过台湾。创业后,他有大量的时间出去考察。

起初,他特别注意学习细节,比如人家用什么设备、怎么陈列商品。他慢慢意识到,创始人更多应该关注趋势,而不是陷入管理的细节。王卫常说的一句话是,跟二十年前相比,中国的超市和卖场在管理上提升很多,但生意越来越难做,背后的趋势变了。

看得多了,他才意识到欧美以大卖场为主,台湾和东南亚是便利店的天下,但中国不能机械照搬,因为不同的居住形式决定了不同的业态。欧美人口多散居在交通便利的小城和镇子,亚洲国家多沿街道分布,中国则是一个个密密麻麻的小区。密集的小区让城市失去了交通的毛细血管,人的行动半径变小,由此以小区为范围形成一个个商圈。有一天,他突然意识到,未来的机会就在一个个小区的商圈里。

2015年,拆分出来的零食项目乐大嘴有了起色。他们在合肥炮兵学院附近签了一家门店,200平米的门店看上去像一条狭长的过道,门前是一条死路,最近的小区只有1868户人居住。开店的团队看后认为,开不起来一家零食店。

王卫告诉手下,那就开一家生鲜店。他心想,如果做不成,就当培训员工吧。有人估计,一天能做八千元,也有说一万多元的。结果,开业第一天,店内店外营业额加起来20多万元,正常运营后每天保持在3万到4万元。

前三个月,这家门店的亏损从7万元缩减至5万、2万,到第四个月开始赚2万、5万、7万。花了7个月,单店开始盈利。王卫觉得这事能做大,开始和团队研究生鲜店。

不一样的生鲜店

走进生鲜传奇东海星城店,门口是三个收银台,右侧是购物车和婴儿车,再往里三面墙围着货架,中间依次是水果岛、蔬菜岛和肉类岛。三个岛的下面是容易装卸的纸盒,绿色的背景,一只红色的瓢虫爬在上面,那是生鲜传奇的标识。

在生鲜传奇的门店,许多生鲜商品是按照颜色而非品类陈列,比如入口处的水果岛,摆在最前面的是西瓜、橙子、苹果等红黄绿色的生鲜商品。王卫相信,顾客一进店看到红色会产生兴奋、欢喜和新鲜感,而一家颜色搭配舒适的卖场会让消费者惊喜。此外,把西红柿、橙子等摆放在靠近入口处,也容易销售、保鲜。

再往里走,蔬菜和水果装在木制的篮子和框里,给顾客带来更浓烈的自然的气息。王卫说:“到生鲜传奇以后,你会感受到很强的设计感”。

店内带有浓厚自然气息的陈列

王卫相信,存在即为不合理,应该被推翻。创业初,他就决定将这一理念贯彻到底。装修第一家门店,王卫想做得简约、时尚,但没有完整的想法。装修不断返工,花了四个月,装了扒,扒了再装。直到他去了趟日本,看到黑目金超市,回来让团队去模仿。

尽管王卫做了十几年超市,但生鲜传奇没有沿袭过往的做法。开第一家门店时,王卫对生鲜传奇的定位是围绕小区居民的厨房做生意,主营蔬菜、水果、肉蛋等生鲜产品和餐厨食品用品以及日常便利食品。第一家店40多个货架,每个总监承包5个货架。每个货架卖哪些商品、怎么陈列、从哪里进货,都是一步步摸索出来的。

每一步摸索的背后,不变的是一条朴素的法则:给消费者高性价比、超出预期的东西。为此,王卫采取了一些颇为激进的做法,比如要求采购务必低进低出。生鲜传奇的门店对外承诺,如果发现同种商品高于周边任何一家大卖场,就可以退货。

生鲜传奇采购副总唐清说,超市采购通常依赖供应商,商品进超市需要收取进场费、陈列费等,但生鲜传奇采用买手制,以最低的价格采购畅销品,一次性买断,不退货不换货,也不收取杂费。一旦发现市场上有更低的采购价,生鲜传奇将永久终止与该供应商的合作。

以生鲜传奇东海星城店为例,一斤肋排的标价是12.8元,附近的其他超市里肋排的标价是一斤17元到18元。东海星城店每天能卖出200多斤排骨,2018年3月两周年店庆日,当天排骨卖出800多斤。

王卫很在意与供应商的关系。我们力求的是双赢,不让供应商赚钱是我们的无德,让供应商过度赚钱就是我们无能。有别于零售行业两三个月的账期,生鲜传奇不压供应商货款,尽量以最快速度结算。

采购原则是只做宽度,不做深度。生鲜传奇采购经理张超成解释,希望尽量拓展品类,主要做品牌影响力比较强的爆款。通常,一家知名品牌旗下可能有数百个单品,他们只选择最畅销的几个。比如,各家都在做红茶,生鲜传奇只选择一种红茶上架。除了基本款,还会选择一些进口商品和区域代表品牌——比如上海的黄康辣酱油。

生鲜传奇招聘采购经理,专门找没有商超采购经验的人。如果找过去干过采购的,他们轻车熟路,有路径依赖,回去找供应商,找人联营。生鲜传奇采购,不做合同,谁家东西便宜找谁。采购人员的绩效,与缺货率、周转率、毛利率等指标挂钩。

有一天,王卫突发奇想,给采购经理每人卡里转了10万元,让他们拿着这些钱去采购10万元的货回来。这种不计成本的采购,让采购人员养成了跑市场的习惯,逐渐沉淀了一批优秀的年轻人。买手不需要谈判,只需要找到好吃的东西,然后买回来。

张超成最少一个星期要到外面跑一趟,一般去综合的批发市场,还有上海、北京等地的商超,看哪些单品被快速消费。看到爆款,她会拍照或者买样品回来,然后调研厂家的历史和口碑,在淘宝上看销量。采购完的商品带回合肥,参加每月一次的选品会。王卫对选品会极为重视,每次亲自把关。

生鲜传奇的门店SKU约为1600个,其中生鲜约为400个,保持着每月10%的淘汰率。

独特的采购体系带给物流和配送的压力是显而易见的。生鲜传奇50多家门店,每天的生鲜采购量约为120吨。采购回来的生鲜,进入不同的仓库加工,再配送。

夜幕降临后,采购回来的蔬菜、肉类和鱼类先后进入生鲜传奇的物流中心。

物流中心有4个加工组,分别负责鱼类、肉类、叶菜、根茎类等的加工,比如韭菜要按照四两一份来打包,剪掉根部;肉的包装不超过350克。沈华烽说,包装商品时会考虑,尽量让顾客带回家1-2次吃完。

蔬菜经过清洗、整理、分包,进入气调包装机,加装二氧化碳和氮气,延长蔬菜保鲜时间,再打标签、分拣、配送。加工韭菜的工人,每完成一公斤的收入是0.6元。

凌晨三点,打包好的净菜、半成品开始进行配送,一直持续到早晨六点。七点,所有门店的生鲜都必须完成配送。

工人李女士家住附近,孩子9岁,读小学,她白天照顾孩子,晚上在生鲜传奇的加工厂上班,一个月工资3000元。晚上7点30分,她进入工厂,凌晨1点30分离开。她所在的组有四个人,每天处理900-2000条鱼。

李女士正在包装制成半成品的鳊鱼

为了保证生鲜产品的新鲜,鱼类必须是活鱼宰杀。工人杀鱼、包装,要特意把鱼鳃留下来,让顾客看到,红色的鱼鳃是活鱼宰杀。顾客在门店发现非活鱼宰杀,一经确认,奖励100元,杀鱼的工人将受到惩罚,一条扣钱100元。

细节需要被细节地执行

生鲜传奇的门店开在大约3000户居民的小区周边 ,面积约300平方米,自营面积约200平方米,外租区约100平方米。外租区主要招租熟食、烘焙、面点、早餐等品类。王卫希望把整个内场、外场打造成一个跟吃相关的场景。

踏入生鲜传奇门店的第一感受,是没有腥味。不像超市的生鲜区域,或者菜市场,空气中总混杂着鲜肉、水产、家禽等散发出的腥味。

门店销售的鱼,都是包装在盒子里,码得整整齐齐的,回家简单冲洗一下就能烹饪。创业之初,生鲜传奇的鱼也是在店里现场宰杀,但腥味太重,影响店面的格调。从生鲜传奇第三代店开始,鱼的加工转移到了物流中心。

事实上,卖鱼并非划算的生意,但不卖鱼的话,客户会选择到别的超市一次性采购完鸡鸭鱼肉,那生鲜传奇「失去的不仅仅是一条鱼,而是一桌菜」。

除了没有腥味,在生鲜传奇店内,地面看不到水渍,也看不到纸屑,没有脚印,更没有菜叶。保洁不停地清洁地面,工作人员不时捡起散落在莴笋等菜品上的碎叶。

员工带着手套处理莴笋上的碎叶

门店的运营藏在细节里,这些细节需要被细节地执行。王卫每年花很多时间在国内外参观、学习,每到一处,他总是盯着细节。比如去盒马鲜生,他注意到员工称重时帮顾客剪角去水。

他喜欢巡店,一个人到了门店,看到细节做得不到位,当场就给负责人发微信或者邮件。生鲜传奇企划总监李奇说:他这个人确实很细腻,到店里面能发现别人看不出来的问题。

生鲜传奇为此总结出一套细节管理的规范。在一家门店,收银员顺口溜似的告诉新经济100人:一个门店有三个收银台,用途分别是常用、备用和应急;常用收银台,由正式员工使用,两个人倒班;备用收营台给小时工,高峰期使用;应急收银台主要用于排队情况;按照规定,排队人数每超过3个,就得启动一个收银台,收银台每天整理两次。

生鲜商品,每两个小时要洒一次水。垃圾桶每天清洁两次,做完在钉钉群里发图片,有专门的经营管控负责统计。除了每天常规清洁以外,店内深度清洁则是:周一用消毒液给地面做清洁,周二做玻璃和镜子的清洁,周三挪开货架深度清洁蔬菜区,周四打开冷柜深度清洁水果和肉类商品,周五干货杂粮奶蛋等清洁,周六清洁灯具、电视机和花草饰物,周日检查消防器材,清洁门店外面的部分。

打扫完卫生,店员坐在地上开早会

门店卫生最初让店长负责实施,执行一段时间发现很容易被遗忘和遗漏。后来,由总部做成计划,每周循环执行,总部督促。在生鲜传奇总部办公室,有一间不足20平米的监控室,坐着两位员工,盯着15块大屏幕,360度无死角全程监控,45秒轮换一次。工作人员检查门店的执行,手里记录着看到的信息。

大屏幕无死角监控门店

公司为门店设计了一系列指标,包括卫生、服务、业绩、客诉、纪律等,每一项都有相应的分值,违反了就扣分。如果门店一个月扣分超过300分,店长的5000元绩效就拿不到,公司会派人来指导店长,改善管理;两个月扣分超过300分,店长就会被淘汰。

2018年4月,新经济100人去采访,正好完成一轮检查,其中20家门店不及格。检查结果和门店店长的薪酬直接挂钩。店长薪酬采用6+6+N,6万元的保底薪酬(年薪),6万元的绩效薪酬,N是绩效利润分红。绩效薪酬和利润分红,都依赖于考核。

生鲜传奇尤为重视异常管理,例如缺货、毛利、库存、日清等。生鲜传奇有30到40个SKU属于日清商品,门店每天必须订一定的量。如果卖不掉,店长要利用折扣权限促销。

根据经验,一般日清商品上午销售60%,下午销售剩余的40%。沈华烽举过一个例子,一家门店订了200斤黄瓜,中午11点还有100多斤库存,这时候门店必须在高峰期来之前打折,通过促销使销售回到正常范围。

生鲜传奇不卖过夜肉、过夜菜,到晚上还卖不掉,王卫要求整理好,放在店门口送人。

30多种日清商品卖不完要送人

曾经有一个店长出去跟大排档老板谈,把每天剩下来的菜便宜卖给大排档,还在门店之间分享过经验。总部意识到,表面上看节省了损耗,但实际上很危险,过程中很容易产生腐败,店长把好菜当损耗处理。「每天这个菜就源源不断地流落到大排档去了。」沈华烽说。

有一段时间,王卫发现门店猪肉的毛利提升很快,调查发现员工把普通猪肉当成黑猪肉卖掉了,他因为这个事情特别生气,要求所有中层以上干部停发一个月工资。事后,王卫还写了一篇文章,《当良心来敲门》,发给大家阅读。

狼的凶悍和羊的温润

2018年春节,因为与竞争对手打价格战,东海星城店店长段志立发现店里的毛利开始下降。他每天开完早会,就去跑到对方的门店,看对方的价格,回来后迅速调价。

东海星城店店长 段志立

竞争对手开业前,已经贴出海报,标明了部分商品的价格和折扣,生鲜传奇盯着对方的海报狂打价格战。门店的排骨进货价15元,最低时卖到9.5元,三天卖出去2600公斤排骨。

东海星城店开业两年,先后经历过五六个竞争对手,最持久的战斗坚持了7个月。双方先打了40-50天的价格战,接着开始慢慢耗。到了第七个月,对方坚持不住撤了,段志立才长叹一口气。他说:原本我就是一只羊,但是没办法,和一群狼在一起,你要一直是羊的话,肯定会被吃掉。

段志立刚做店长的时候,一头扎进店里,干起活儿看不到别的地方。王卫告诉他,店长不要总是干活。他很怕王卫,王卫总能挑出各种毛病,比如价格牌摘掉了,梯子放在不该放的地方了,货架上面的箱子怎么少了一个。

有时候门店搞得不好,沈华烽背地里气得咬牙切齿,当面却耐心跟店长一遍一遍地讲,应该怎么去做。段志立深受感染,自己管理门店的店员、储备干部,不管他们做得再差,他都忍着性子,做得不好就教你,教了不会再教你一遍,一直教到你会。

段志立出生于1994年,24岁就当了店长,谈吐举止显得沉稳、老练,一言一行都浸染着生鲜传奇的味道。

王卫向新经济100人读过一段六年前写的企业文化手册,那是他创业时一个字一个字写下来的。几千字写得生动具体,显露着王卫的个性和野心,多处提到了杰克·韦尔奇、乔布斯、孙中山、白圭。

在第十一条,他写着:(公司)不干涉个人隐私、提倡个性、激情的精神状态,鼓励个人英雄主义。读完这句话,他突然来了一个短暂的停顿,然后接着说:这句话很重要。你看好多企业,叫小伙子不要锋芒毕露。我们就鼓励大家锋芒毕露。

王卫堪称一个矛盾的综合体。他一方面强调张扬的个性,同时也极为强调服从。他说,员工在公司,如果谁都不服,将会被开除。他有时候也会骂人:该骂人就骂人,我不要对你讲我有多好,你一时不理解我,长期去看会发现我对你的好。

在王卫创业最消沉的时候,一位股东把他叫到深圳。合肥的冬天阴冷阴冷的,但到了深圳,一下子感觉到春天来了。木棉、勒杜鹃、桂花等竞相开放,小风轻轻掠过窗外的树枝,就能闻到扑鼻的香气。

人一换环境,就特别舒服,就像春天来的感觉。王卫喜欢各种花鸟,在深圳,他好像一下子复活了。

清晨,几只鸽子飞扑着,越过乐城广场,向远处飞去。在这座建筑的五楼,办公室看上去像个花园,王卫养着几只鹦鹉,几十条鱼,两旁是各地的鲜花,门口是两个欧式战士的雕像。阳光透过木质架子和叶子,撒向楼顶的地面。他也允许员工在公司养宠物,当然也支持带着孩子来上班。第一次造访这里的人,都留下了深刻的印象。

办公室门口养着鹦鹉

生鲜传奇的装修很有格调,多大程度上跟你喜欢园艺有关?

不是我喜欢,谁都喜欢。亲近大自然,是人类的本性,要不然肯定是反人类的。

王卫说,好多人问他,为什么这么糟蹋钱,把办公室弄成这样。他回答说:一个人没有品位的生活,怎么能把品位的生活卖给消费者呢?他相信,打造一家精品生鲜店,品质感和幸福感必须自上而下,是融入骨髓的。

创业之初,王卫定下目标,生鲜传奇要做到一流的环境、商品和服务。他还规定,员工服务态度差,属于较重违纪。他一直希望,在不到两百平方米的超市里,塑造出一种家庭的感觉。

王卫在红府超市当总经理时,公司还在亏损,他带团队到成都去考察。回合肥的路上,有人看到一处代卖机票,跟王卫讲,能不能坐飞机回去。王卫问,为什么要坐飞机回去?他说我们从来没有坐过飞机,现在机票打折,只需要400多块钱,火车票也要300多。对方告诉王卫,如果公司不买,他自己贴100多元,把差价补上。

去成都的二十多人都是高管和中层团队,竟然没有一个人坐过飞机。如果一个团队连飞机都没坐过,你说要创造精品超市,这不是扯淡吗?所以那个时候,我就觉得全部坐飞机回去。王卫买了机票,带着团队坐飞机回到合肥,自己顶着压力报销了机票。

生鲜传奇的设计师在一次意外的交通事故中去世后,公司处理了后事。A轮融资时,他分到了12万元现金。设计师去世时,家里的孩子才出生一周半,王卫做出承诺,孩子20岁之前,照旧将设计师的工资和待遇发放给家属。

乐城开第二家门店,还在亏损,穷得裤子都掉裆的时候,王卫花了几百万元建商学院,希望给员工做培训和职业规划。李奇介绍,公司员工每天工作七个半小时,其中半小时要用来读书。公司定期为员工购买图书,人手一册,坐在各公司培训教室里,大家齐声朗读半小时。

还在国企的时候,王卫和朋友吃饭,喝得晕乎乎的,有人问:老王,你这个人没有梦想吗?王卫说:我有梦想,我怎么能没有梦想呢?王卫当时在看《乔布斯传》,他顺口告诉喝醉酒的朋友,自己的梦想是做超市界的乔布斯,但创业缺钱。

第二天,王卫接到电话,朋友要他的银行账号,打钱让他创业。王卫提出要求,拿出1000万元投资,只能按900万算进股份,其余100万作为股份给团队;公司上市之前若有利润,三分之一归股东,三分之一留公司,三分之一分给团队。

王卫创办乐城,3500万元都是朋友按他的要求投的。乐城后来有过两次增资,团队希望跟着股东一起增资。王卫问:我都亏成这样子了,你们为什么要跟着增资?他们回答,我们对你有信心,对这家公司的未来有信心。

乐城的创始成员大多数来自农村,第一次每人增资10万元,有些人的钱是借来的,第二次增资有人抵押了房子。如果我破产,不仅我家没房子住了,兄弟们都没房子住。第二次增资后,王卫意识到,他做的是一个永远退不出的生意。

第一家生鲜店开业,名字叫乐鲜菜市,后来才改成生鲜传奇。王卫说,他有一个传奇的团队,一群只有传说中才有的股东们,传奇故事属于他们。王卫看过阿里巴巴的创业故事,看到马云与十八罗汉做艰难抉择时,他从中看到了自己和团队,眼睛湿润了。

生鲜传奇做A轮融资时,王卫让机构投资者买了一些员工持有的股份,把1亿元分给团队,有几位副总每人拿了一百多万元,也给一些干部买了房和车。拿到钱的时候大家都很高兴,有人跟王卫说:老王啊,你也没想到今天吧?

王卫一听火了,他说:放你的屁,你把我的企业文化手册拿出来好好看看,再看看我当年写给你们的几封信。六年前,我是不是把这事说清楚了?

(来源:新经济100人 文/董金鹏 摄影/董金鹏)

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